“Sólo a los bebés les gusta que les cambien”. Con este gráfico título José Manuel Gil, doctor en Psicología Industrial, profesor de la Deusto Business School y presidente ejecutivo de Sinergos, nos introduce en el complejo mundo del cambio organizativo a través del cambio individual. En él, clasifica los diferentes tipos de cambio y expone los modelos más exitosos tanto del primero como del segundo y nos aporta el siguiente vademécum de los principios básicos del cambio:
Los cambios no son una amenaza son una oportunidad.
Los cambios son simplemente cambios, datos de la realidad, hitos en el proceso de nuestras vidas que no sabemos qué consecuencias traerán a largo plazo. Considerarlos una amenaza o una oportunidad depende de nosotros pero la actitud que adoptemos es la que marca nuestro destino.
El error fundamental de atribución.
No se trata de cambiar a las personas: sus valores, sus creencias, sus necesidades o sus sueños. Se trata de cambiar la conducta de las personas. Sólo eso. Su conducta. No su personalidad.
Sólo a los bebes les gusta que les cambien.
Nos gusta el cambio, pero siempre que lo decidamos nosotros y no sea impuesto. Este principio es básico para dominar la gestión del cambio porque de él se deduce una importante consecuencia: a la gente le gusta más el cambio si participa en él o lo puede considerar suyo que si se lo imponen.
Aterriza el cambio.
Necesitamos traducir el objetivo general a instrucciones, a esfuerzos, a conductas, a indicadores críticos, a criterios y reglas claras que estén bajo nuestro control.
No hay cambio sin líder ni líder sin cambio.
Los gestores se encargan de gestionar la estabilidad; los líderes del cambio. En tiempos de cambios y turbulencias resulta difícil predecir el futuro y, por tanto, acertar con el destino de las organizaciones. En estos tiempos es especialemente necesario contar con personas que saben a dónde hay que ir. No podemos gestionar el cambio si no contamos con el líder adecuado.
El cambio es caro. El no cambio, mortal.
Hay que entender que la alternativa de no cambiar es muy tentadora: a corto plazo puede que las cosas funcionen y, sin embargo, la decisión de cambio implica asumir importantes riesgos. Por el contrario, a largo plazo, siempre ganan los que arriesgan.
La arteriosclerosis organizacional.
Es mejor no empezar un proyecto de cambio que empezarlo y no concluirlo. Porque no pocas veces ha ocurrido que los entusiastas del cambio se lanzaron de forma rápida y enérgicamente a ponerlo en marcha quedaron en ridículo cuando el cambio fue abandonado por la dirección, a veces sin ninguna explicación. Estas experiencias quedan grabadas en el ADN cultural de la organización y cuando es necesario poner en marcha un cambio importante aparecen en forma de resistencias que no nos podemos explicar.
El cambio es una asunto sobre todo emocional.
Lo que mueve al ser humano son las emociones. Por tanto, no tiene ningún sentido intentar gestionar el cambio desde el lado racional: con argumentos, conceptos, planes y datos. Necesitamos apelar a un sentimiento, a una emoción. Puede ser una imagen, una utopía, una ilusión o puede ser un sentimiento negativo de rabia o de miedo.
El efecto de mera exposición.
El principio de mera exposición hace que un cambio que al principio rechazamos poco a poco se vaya percibiendo con mejores ojos, según nos vamos acostumbrando a él.
La disonancia cognitiva.
En situaciones de cambio con frecuencia pedimos a las personas que realicen tareas que antes han podido criticar y se produce en ellos una fuerte tensión que tienden a reducir en forma de resistencias al cambio.
El camino lo marcan las excepciones.
Un buen método para descubrir dónde debemos concentrar nuestros esfuerzos de cambio es el análisis de las excepciones. Cuando todo va mal se trata de descubrir lo que funciona. Cuando todo va bien se trata de descubrir lo que no funciona.
El efecto social.
En momentos de cambio nadie se orienta bien, las posibilidades son infinitas y la ambigüedada muy alta. En medio de esa desorientación, el comportamiento de los demás se convierte en un referente muy valioso. Se trata de una fuerza que podemos utilizar a favor de los procesos de cambio.
Lo hizo porque no sabía que era imposible.
Una de las grandes dificultades que tiene los cambios es que nos parecen muy difíciles.Si consideramos el cambio en su totalidad lo percibimos como un reto inalcanzable. Todos los grandes cambios empiezan por pequeños pasos, el problema es que nos desanimemos antes de empezar por la enorme dimensión del objetivo.
El efecto paradigma.
Los paradigmnas son creencias aprendidas a lo largo de nuestra vida que nos permiten estabilizar nuestro entorno pero que, en ocasiones, no nos permiten ser objetivos y en momentos de cambio nos imposibilitan ver las oportunidades, nos impiden ver los comportamientos diferentes, las excepciones. La clave está en hallar el punto de equilibrio que permita estar atento al cambio de los límites porque nos marcarán el nivel adecuado de cambio en nuestra conducta.
El efecto Pigmalión.
Este efecto se basa en que si tratamos a una persona como lo que es seguirá siendo lo que es; pero si lo tratamos como lo que podría ser, entonces se convertirá en todo lo que puede llegar a ser. En procesos de cambio el efecto pigmalión resulta fundamental ya que explica muy bien porqué fracasa el cambio con unas personas y con otras no.
Fuente: José Manuel Gil
En Trust Journey somos expertos en la gestión del cambio y transformación digital
